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... 圖片來源@視覺中國 文｜礪石商業評論，作者｜金梅 自從2006年YouTube被谷歌收購後，不少中國公司都想做中國版的YouTube。彼時的視頻平臺如土豆、優酷等，開始了長達十年的YouTube模式探索，直到2016年放棄UGC，將目標轉向了奈飛。 2016年，微博接棒提出要從中國的Twitter，變身中國版的YouTube，並開始了短視頻試水；音頻平臺荔枝也說自己是音頻版的中國YouTube；B站、西瓜視頻講的也是中國版YouTube的故事；最近愛奇藝又開始進軍中視頻，向YouTube看齊……雖然國內音視頻行業對於YouTube模式的嘗試一直沒有停止過，但基本上都是無功而返。 YouTube是全球最大的視頻網站，流量全球排名第三，僅次於Facebook和Google。YouTube每月已註冊用戶的訪問量基本穩定在18億以上。2019年全球視頻流媒體用戶觀看時間排行榜單中，YouTube更是力壓騰訊新聞、騰訊視頻、愛奇藝、西瓜視頻等，穩居榜首。而在前五名視頻網站的單獨對比中，YouTube更是占據了前五應用總時間的70%。 ... 最近，谷歌首次向公眾展現YouTube財報數據。2019財年，YouTube僅廣告收入就達151.5億美元（不包括訂閱收入等非廣告收入），較去年增長35.8%，比2017年增長了超85%。其營收占谷歌母公司Alphabet年總收入的9%，占到了2019年美國所有電視廣告支出700億美元的20%以上。YouTube作為毋庸置疑的超級平臺，正成為未來Google重要的增長引擎。 「20個月賺130億」的創業故事 2004年2月1日，珍妮·傑克遜在超級碗中，上演了「漏乳事件」，視頻片段在網上瘋狂傳播。但是很多人打電話、發郵件、上網，都無法看到這個視頻。還有人遇到了海嘯這樣驚奇的事情，卻無法分享視頻。對於視頻分享的渴望，和無法輕鬆獲取視頻的苦悶，同樣困擾著PayPal公司的三個年輕人。 賈韋德·卡里姆想要看一個未參加的派對視頻，陳士駿、查德·赫利嘗試通過電子郵件發給他。但由於文件過於龐大，郵件總被退回，嘗試在線傳遞視頻同樣遭遇困難。於是兩人開始在赫利的車庫中一起研究，決心設計出更簡單的解決方案。就這樣，2005年2月，YouTube產生了，意譯就是「你的電視機」（美國人稱電視為Tube）。 ... YouTube產生在一個非常難得的機遇里。2005年初寬頻開始普及，Flash技術在這一年擁有了75%的市場占有率，錄影技術和設施也開始普及。YouTube如沐春風。畢竟視頻內容比文字，有更強的生命力和流動性。 赫利在YouTube擔任CEO，他曾經是PayPal的首席設計師，因此對網頁設計得心應手。陳世俊則負責YouTube的技術研發。YouTube的第一部影片是由卡里姆在2005年4月23日上傳的，長度只有19秒。影片中，卡里姆站在加州聖地亞哥動物園的大象前說：「這些傢伙有好長好長好長的鼻子，好酷」。 ... 三位創始人都曾經就職於Paypal，他們都對用戶至上的產品體驗，深信不疑。Paypal讓網絡支付變得簡單可行，YouTube要讓視頻分享變簡單。5月，YouTube放棄了交友和約會的方向，改成以內容為核心的交友方式。 6月，YouTube重新設計了網站發布策略：創造一個視頻分享平臺；通過相關視頻推薦，增加用戶看到的內容；鼓勵用戶交流，增加視頻評論功能；提供視頻轉貼代碼、一鍵點擊分享。 通過技術攻克，YouTube支持各種類型視頻文件的上傳與播放，用戶可以在上面自由地分享各類自己的網站，視頻還可以無縫連結到任何網頁。有人覺得YouTube的「開放引用」是自殺，因為用戶無需登錄平臺，就可以觀看它的內容。但是YouTube並不這麼看，他們認為允許顧客到處去轉視頻，是尊重用戶需求的表現。更何況這還是個很好的免費廣告，甚至產生病毒傳播的效果。另外，YouTube當時沒有交互式的社交鏈條，所以唯有徹底開放，才能借上別的社交平臺的力。 YouTube還設計了可嵌入播放器，降低了用戶觀看視頻的門檻，很多平臺使用YouTube作為自己的視頻託管服務，為平臺帶來巨大的流量。2005年，社交網站MySpace很受歡迎，很多用戶在頁面中放置了YouTube的內容，MySpace意識到了威脅，禁止了此行為，引起了用戶的大量反對。 UGC路線和病毒式傳播，為YouTube帶來爆髮式增長。YouTube網站視頻的Tag（標籤）、分享、評論、訂閱、組群等社會服務功能，形成了視頻SNS（社會網絡服務）系統，把人通過視頻內容連在一起。此後YouTube社會化媒體的屬性越來越明晰。 2005年8月，YouTube的第一個全職雇員，創始人之一赫利的弟弟，為他們拉到了紅杉資本350萬美元的第一輪天使投資。這一年，他們將捧著大把現金的廣告商拒之門外，將全部的精力，都轉向了技術穩定和頁面設計上，提升用戶體驗。過去人們分享視頻，導致目標網站宕機的情況，再也沒有發生過。「分享」取代「發布」視頻的UGC策略下，YouTube迅速壯大，它成為人們免費的回憶存儲庫和作品發布場所。 2006年5月數據顯示，美國在線視頻網站中，YouTube占有最大的市場份額（42.9%），幾乎為第二名MySpace視頻份額（24.2%）的兩倍，超過四大門戶網站視頻份額的總和（Yahoo！+微軟MSN+Google+AOL的總和為29.6%）。 但隨著用戶的上傳，版權問題浮出水面。對傳統媒體的巨大挑戰，讓YouTube的生存環境非常艱難，版權投訴接連不斷。此外，隨著YouTube用戶數的不斷膨脹，高昂的寬頻支出形成了巨大的財務壓力。4月份拿到的第二期800萬美元注資，根本不夠燒的。而且由於用戶自製內容，廣告主認為沒有投放價值，公司現金流幾乎斷裂。求生，成為了YouTube當時的首要選擇。 ... 彼時，軟銀、雅虎、新聞集團，都曾經和YouTube商談收購事宜。最後2006年10月，谷歌以16.5億美元（約合132億人民幣）的價格，以迅雷不及掩耳之勢將YouTube收入囊中。這是谷歌成立八年以來，最大的一筆收購，而彼時YouTube的員工只有30人。就這樣短短20個月，三個小伙子創造了16.5億美金的商業傳奇。而YouTube則跟Google一起踏上了新的征程。 找到對的人，開始下半場 Google對YouTube的收購，是一個非常精彩的故事。自從傳出Google即將收購YouTube的消息，當天Google的股價就上漲了2％，加上交易之後，連續2個交易日的上漲，已讓Google的市值增加了近40億美元。這比Google收購YouTube價格的2倍還要多。有人說，是谷歌拿著華爾街的錢收購了YouTube。 對於最大的搜索創新公司和最大的視頻平臺，兩者的結合確實是珠聯璧合。 Google的成功秘訣在於：它有自己的一套辦法吸引用戶參與其中；Google提供的內容不僅能滿足用戶的好奇心，還能吸引他們不斷訪問。這個成功秘訣一直在變化，也永遠不會公開。但這些秘訣，還有巨大的流量傾斜，必然將無償提供給YouTube。而進入Google系統，YouTube也緩解了資金的燃眉之急 除了資金問題，YouTube最棘手的就是大量的版權訴訟。有了谷歌的支持，YouTube先後和環球唱片、華納音樂、哥倫比亞廣播公司達成內容授權保護協議，緩解了版權危機。在技術方面，依託「Google Brain」，YouTube擁有了強大的平臺分析、搜索、個性化推薦能力；在引流方面，依託谷歌強大的搜索推薦、谷歌全家桶預裝產品等引流方式，YouTube獲取了高速增長。 由於沒有辦法完全控制用戶的內容上傳，YouTube的侵權、色情問題一度非常嚴重。2007年，YouTube上線版權過濾系統，自動刪除版權片段，讓平臺、用戶都有了更大的保障和自由度。YouTube還推出在線編輯工具，用戶可以在線編輯視頻並一鍵分享內容。YouTube的登錄邏輯、訂閱邏輯、搜索邏輯、分享邏輯，全部依靠推薦算法。它的機器學習和人工智慧技術，甚至可以實現定向獲取新用戶。 在Google加持下，YouTube在流媒體技術研究上一直處於世界領先水平。但兩者相加，所產生的爆發力遠不止於此。 當時Google的產品已經完成了全球化。YouTube加入Google的第一件事情，就是將自己翻譯成各種語言，向全世界推廣。它們除了需要解決伺服器在哪，還需要研究各國的法律，避免文化差異導致的麻煩。這個過程中Google是一個完美的引路人。 2007年9月，YouTube進入英國、日本、巴西、澳大利亞等十多個國家。2010年5月，YouTube的日瀏覽量超過20億次，是美國三大廣播服務的總和。YouTube用戶60天上傳的視頻時長，比三大廣播服務60年的內容時長還要長。YouTube網站還可以自動翻譯成51種語言，令它在全球迅速蔓延。 伴隨著全球海量用戶的增長，曾經讓YouTube舉步維艱的寬頻成本，必然水漲船高。在外界猜疑YouTube難看的財務數據的時候，YouTube卻告訴外界，帶寬定價模式「不適用於我」。 谷歌過去曾經購買了一些電信公司投資建設但並未投入使用的光纖，業界俗稱「暗光纖」。谷歌不但可以利用光纖，將數據傳送到世界各地，還用這些光纖和其它的ISP簽訂寬頻交換協議。這讓谷歌的寬頻成本幾乎為零，所有的費用只是光纖和路由器的折舊。 所以按照傳統模式計算出來的驚人的帶寬成本，在YouTube並不存在。而且，2010年2月，Google以換股的方式，將美國著名的視頻壓縮技術廠商On2收入囊中，幫助YouTube進一步降低寬頻成本。2013年，為提高YouTube和Gmail在大亞太地區的服務速度，谷歌在臺灣、香港、新加坡建造數據中心，進一步降低成本。 谷歌收購YouTube之後，2011年6月，Google建立了Google+，兩者相結合使谷歌具備了社交功能。在谷歌業務板塊不斷擴大的同時，兩者的結合使YouTube所向披靡。 也正是谷歌的加持，使YouTube的成功具有眾多的不可複製性。想要白手起家造一個YouTube，自然非常的難。 商業化：YouTube的疼痛與未來 2007年，賈斯汀·比伯在YouTube上的表演視頻走紅。YouTube體現了人們慾望展示、分享、崇拜和拒絕「無聊」的心。眾多視頻愛好者湧入YouTube，敏銳的政治家們也來了。除了英國皇室開通YouTube帳號，歐巴馬竟然開始通過YouTube助力2008年的總統競選，YouTube的社會影響力可見一斑。 ... 隨著用戶量的增大，YouTube從早期共享家庭錄像的網站，向主流娛樂提供商轉型。它開始和相關機構開展合作，個人、機構內容生產雙渠道並重。2007年5月，YouTube推出收入回報計劃，如果視頻有100多萬次播放，用戶大概可以獲得數千美金回報。有很多內容製作者，因此達到了百萬美元以上的收入。 廣告收入分成是YouTube的主要盈利模式，與用戶的內容分成鼓勵了更多專業視頻拍攝者進入。YouTube構成了一個複雜的內容生態，表面看是個人專業生產者，不斷地向平臺輸送內容、獲得分成。實際上這些生產者，匯聚在各種MCN機構旗下。這些MCN機構由經驗豐富的好萊塢製作人創立，兼具內容管理、明星經紀、廣告代理等職能，將收入與內容生產者、平臺進行比例分成。這樣內容生產者的每一筆收入，YouTube都能分一杯羹，從而形成了正循環。 收購YouTube之前，Google競價廣告系統AdWords就已經是一臺高效運轉的印鈔機了，在競價廣告的算法優化、點擊率預估模型上早已輕車熟路。被Google收購後，YouTube也開始了競價搜索排名的方式，賺取視頻推廣費用。此外，YouTube也在主頁中間位置，為廣告用戶提供廣告位。並通過為官方品牌的頻道，提供視頻發布平臺、用戶數據分析，收取增值服務費用。 2008年起，YouTube推出了電子商務分成服務，用戶觀看視頻，點擊螢幕下方的購買按鈕後，YouTube獲得相應的分成。通過為用戶提供長視頻租賃服務，與環球、索尼、華納兄弟等版權方展開合作，拓展版權方的分銷渠道。在此基礎上，YouTube開始探索付費頻道業務。 2006年被收購後，YouTube依然保持著獨立的運營團隊。但在平臺和用戶運維的高昂成本下，直到2010年依然無法盈利。隨後，谷歌宣布其高級副總裁薩拉爾·卡曼加擔任YouTube CEO，全面推動YouTube業務發展。卡曼加曾在谷歌的產品貨幣化上，做出過突出貢獻，開發出谷歌里程碑式的營銷工具AdWord。 卡曼加進入YouTube之後，主導了YouTube的頁面改版，改變了內容雜亂無章的狀態。2011年，谷歌投資1億美元，加強YouTube的原創內容建設。YouTube新增了100多個頻道，覆蓋體育賽事、視聽娛樂等內容。通過豐富的內容體系，使廣告具有更加精準的定位，從而提升廣告收入回籠資金。 他還展開與專業媒體的合作，2012年10月，YouTube向傳媒公司和名人提供數億美金的資金支持，幫助他們製作高質量節目，提高廣告收入。同時增強了廣告業務範圍，探索更多的盈利模式，如參與式視頻廣告和品牌頻道（品牌將廣告作為內容吸引用戶的參與互動）、傳統協議分成模式（平臺與內容提供者分享廣告收入）、adsence模式（帶廣告的內容與平臺共享收益）、文字（彈幕）廣告等。公司盈利得到了史無前例的提升。 ... 但由於UGC內容，吸引力和質量等原因對廣告主的吸引力，跟大型綜藝劇集平臺相比，還是相差甚遠的。這成為制約YouTube廣告業務的瓶頸。2010年12月，谷歌推出Tureview廣告模式，成了「救命稻草」。YouTube開創了「5秒可跳過廣告」的先河，通過賣效果廣告，來提高廣告的真正、有效曝光。廣告主無需為跳過的廣告付費，給廣告主在ROI計算、預算控制方面提供了更友好的體驗。 在廣告競價排名中，完播率高的廣告主就會更受YouTube的歡迎，因為這意味著更高的收益。畢竟谷歌積累的巨大的廣告主規模，足以支撐它形成足夠長的競價隊列。因此，廣告主就會拚命地優化自己的廣告素材，提升完播率。歐寶汽車還因為和YouTube跳廣告按鍵的「互動」，拿下坎城廣告節的大獎。 ... 同時在業務範圍上，YouTube也不斷擴張自己的商業版圖。2012年，YouTube推廣電視和移動設備的配對，進軍電視業務。讓觀眾在移動設備上找到想看的視頻，並投放到電視上。9月，YouTube推出了移動客戶端，每天有超過10億人次訪問，占其總流量的25%。客戶端包含廣告功能，這部分人成為了廣告點擊的貢獻者。YouTube的商業價值極大提升。 2018年，YouTube視頻的博主呈現出高產和專業化的趨勢。超過100萬博主為平臺填充優質內容，其中不乏頂級的製作團隊。通過付費訂閱服務YouTube Premium、YouTube遊戲、YouTube音樂和YouTube TV等業務邊界的不斷拓展，使YouTube的月活用戶和商業價值都得到前所未有的提升。 2019年5月，由三大唱片巨頭環球、華納和索尼組建的在線音樂視頻網站Vevo宣布向YouTube投降。旗下所有的音樂視頻全部入駐YouTube平臺，同時關閉自營的移動端和網站業務。YouTube的超級平臺效應對眾多細分領域的從業者，形成了不同程度的挑戰。 當然YouTube也不是沒有問題。雖然頭部內容具有較高的播放量和訂閱量，但是大量的長尾內容得不到有效分發。其版權過濾系統，也對用戶的內容製作形成了很大的負面影響。2019年9月，YouTube由於非法收集兒童的個人信息從中牟利，被罰1.7億美元。最近疫情帶來的各種言論亂飛，更是讓YouTube焦頭爛額。 2019年，YouTube的廣告營收為151.5億美元，它每年從其每位用戶身上獲得的收入不到8美元。對比之下，Facebook 2019年的廣告營收預計為672.5億美元。Facebook的24.5億月活比YouTube高出36%，但廣告營收卻比它高出343.9%。對於YouTube來說，未來還有路要走。 結語 經過13年的發展，YouTube基本解決了成立初期的諸多問題，例如版權、視頻質量低下、硬體和網絡資源成本昂貴等。打造成了一個具有良好盈利能力的內容生態閉環。 通過「內容細分+付費服務」組合，YouTube可以挖掘出繁冗龐雜的UGC內容的商業價值，並幫助創作者提升創作能力。通過強制性合作協議，趕走對平臺價值不大的內容營銷者。再通過更有吸引力的收入分成鎖住視頻創作者，使之源源不斷地生產內容。 表面上看，YouTube就是個內容平臺，但撐起巨大流量的背後，是谷歌和YouTube共同的技術能力、廣告體系，以及背後的硬體、資源的支撐。最重要的還有全球化業務之下帶來的巨大的規模優勢，和逐漸降低的邊際成本形成的YouTube的盈利能力。 在中國想要講YouTube的故事並不容易。首先，在YouTube的技術和用戶的差異之下，中國版YouTube的業務發展必然更加艱辛。其次，虧損問題困擾了YouTube很多年，在Google的支撐下，YouTube的盈利故事才講圓。這對中國未來的YouTube的挑戰可能會更大。 在全球化方面，背靠Google後臺，YouTube的語言、規模、先發優勢都很明顯，中國音視頻平臺想講同樣的故事，道路會更艱辛。最後，YouTube的前方沒有另外一個YouTube，而其身後的每一個平臺都要在贏者通吃的陰影中艱難求生。 儘管不易，但我們還是祝願那些努力、向善的中國YouTube們，能為用戶創造出更多價值，並且在艱難阻礙面前跑出一條獨具特色的成功之路。

文章來源取自於：

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